面对国际金融危机对国内钢铁工业的剧烈冲击，南京钢铁联合有限公司（简称南钢）积极应对市场风险，成为全国第一家大规模减产和第一家全面恢复生产的大中型钢厂。今年1月份，在国内同行大多亏损或薄利情况下，南钢仍然实现利润1亿元。
 
 　　在南钢董事长兼首席执行官杨思明看来，南钢的成功首先得益于企业改制所带来的优势。
 
 　　机制优势
 
 　　2003年南钢改制后，南钢职工总数从近1.7万人降至1.1万人，职工队伍更加精干。改制后，南钢彻底废除了老的工资制度，采用“宽带薪酬制度”，打通了管理、技术、技能三条岗位晋升通道。改制前的2002年，南钢人均年收入为22830元，经过5年的大幅度提高，每年增加近6000元，至2008年，南钢人均年收入为52777元，增长132%。
 
 　　装备优势
 
 　　通过增量改制，南钢建成了一条完整的生产线，开发了一批高附加值产品，其中管线钢等高档次钢种研发速度居全国领先水平，很多新产品打入国内外高端市场领域，在诸多重点工程中被广泛使用。
 
 　　改制前的2002年，南钢年生产能力为250万吨钢，目前已达到650万吨。“宽中厚板（卷）工程”及其配套项目的建成投产，使南钢产品大举进入高端领域，企业盈利能力逐年增强，2007年利润达到38亿元（其中含资本经营收益10亿元）。
 
 　　在最新发布的2008年1至11月全国年产500万吨钢以上钢企排名中，南钢钢产量排在第20位，而利润则排到第7位，人均利润、人均利税和经济效益综合指数全部进入前4名。
 
 　　效率优势
 
 　　改制前，南钢近1.7万人生产200多万吨钢，改制后，企业规模不断扩大，现在600多万吨钢主体用工11000多人，劳动生产率有了大幅度提高，人均产钢在全国大中型钢厂中位居第4位。
 
 　　改制前，12家辅助单位基本都是亏损，主体每年至少合计补贴5000万元，改制近6年来，12家企业连年全面实现盈利，2007年合计盈利8000多万元，2008年合计盈利达1.6亿元。对此，杨思明表示，“改制不仅使我们主体实现了轻装上阵，也使剥离单位的效益观念发生了根本性转变。”
 
 　　决策优势
 
 　　改制后，南钢成立了专家委员会，负责决策前的论证和建议，并且成立了后评估工作组，负责决策实施后的效果评价，并且通过各类审计来反向完善决策和管理。“就拿面对2008年下半年突然变化的市场来说，我们在经过调研、作出判断后，果断决策，快速行动，成为全国第一家大规模减产和第一家全面恢复生产的大中型钢厂。”
 
 　　今年1月份，在困难形势下，南钢生产钢51万吨、铁47万吨、材47万吨，比2008年12月份分别增长18.6%、20.5％、46.8％；实现利润1亿元，比2008年12月（剔除年底提取的存货跌价准备）增加1亿元以上，达到了“开门红”目标。
 
 　　杨思明充满信心地介绍说，“目前，我们正在部署2、3月份工作，一季度要确保生产全面开足，实现利润3亿元以上目标，彻底走出2008年四季度大规模减产、盈利减少的被动局面，全面实现‘首季开门红’”。